Jaar na jaar neemt de motivatie om te leiden bij jonge managers af. Het vooruitzicht om 60 uur of meer per week te werken, schrikt de nieuwe generatie potentiële leiders af. Onterecht, want het kan ook anders.
Vanuit mijn coaching bij leiderschapstransities, zie ik dat die heel dikwijls gepaard gaan met leadership anxiety, de schrik om een leiderschapsrol op te nemen. De transitie bijvoorbeeld naar een eerste leidinggevende functie zie je heel dikwijls gepaard gaan met angsten en onzekerheden. Dat zie je vervolgens ook opduiken bij de transitie naar een meer middle management functie en bij de laatste transitie, naar senior posities. Maar de angst is het sterkst bij de eerste transitie, naar een eerste leidinggevende functie. Daar zien we dat die vaak het moeilijkst verloopt.
De schrik om leiding te geven, heeft vaak te maken met terechtkomen in een andere wereld. Vaak is er het gevoel dat als je eenmaal op de managerial ladder zit, er veel meer politieke spelletjes gespeeld worden. De schrik dat hun work-life balance bedreigd zal worden, zit er bij de jongere generatie goed in. Mensen hebben vaak een bepaald beeld van wat leiderschap betekent. Ze hebben een zeer sterk beeld van ‘een leider is dit of dat’. En dat kan voor hen de vraag doen rijzen: ‘Wil ik dat wel?’ en ‘ Wil ik wel meedoen aan die politiek?’, ‘Wil ik wel een stukje mijn personal life opzij schuiven?’
Een tweede factor die leadership anxiety voedt, is de vraag ‘Kan ik het?’, ‘Ga ik dat wel allemaal aankunnen?’. En dat is dan weer die onzekerheid die de kop opsteekt. En die twee zaken samen, ‘wil ik het’ en ‘kan ik het’, zorgen ervoor dat anxiety ontstaat, weet ik vanuit mijn gesprekken met potentiële leiders die ik bij Vlerick Business School ontmoet.
Ik ben ervan overtuigd dat de leiders van de toekomst helemaal niet moeten beantwoorden aan het beeld dat ze voor ogen hebben van een ideale leider. Als je het hebt over de wil, dan zie je dat veel van die onzekerheden onterecht zijn. Ik ontken zeker niet dat al die politieke spelletjes en die vele overuren een probleem vormen, maar door die rol je eigen invulling te geven, kun je het zelf over een andere boeg gooien. Nu zien we in organisaties dat de leiderschapsrollen vaak door bepaalde profielen worden ingevuld, maar eigenlijk is er heel veel ruimte en vrijheid om zelf zo’n rol vorm te geven. En dat is een inzicht dat organisaties van de toekomst zich eigen moeten maken. Een eerste stap voor organisaties is om er vooral de aandacht op te vestigen dat mensen zelf die rol op een authentieke manier kunnen invullen. Het is met andere woorden aan de organisatie om aan te geven dat de authenticiteit heel belangrijk is in de leidinggevende rol.
Het tweede aspect, de onzekerheid rond de vaardigheden, kan weggenomen worden door een goede basis te hebben. Als je het hebt over de vaardigheden, moet je er als organisatie voor zorgen dat je je mensen voorbereidt op hun toekomstige rol. Denk aan vaardigheden als ‘Hoe doe ik een moeilijk gesprek?’, ‘Hoe bereid ik een budget voor?’: zaken waarvan organisaties soms vergeten dat ze voor onzekerheid kunnen zorgen.
Maar er is een kentering. Een toenemend aantal organisaties beseft dat het noodzakelijk is, als ze nog leiders willen vinden, om af te stappen van het bestaande model, ondervind ik vanuit mijn vele contacten met de bedrijfswereld aan Vlerick Business School. We zien een toenemend aantal bedrijven dat zich daarvan bewust is en dus op zoek gaat naar diversiteit in hun leiders. En niet alleen demografische diversiteit, maar ook mensen die fulltime en parttime gaan werken. Steeds meer organisaties liggen daarvan wakker. Als je alleen maar mensen hebt die fulltime werken in een leidinggevende rol, schakel je al een heel groot deel van de mensen in een organisatie uit die zeggen: ‘Maar dat wil ik niet opgeven voor een leidinggevende functie.’
Er wordt ook steeds meer naar persoonlijkheid gekeken. Vroeger was er een beeld dat zei ‘Een leider moet extravert zijn’, waardoor de meer introverte medewerkers zich veel minder aangesproken voelen. Nu zie je de tendens dat mensen meer vanuit hun eigen sterktes en zwaktes gaan leidinggeven.
Maar er zijn toch ook nog heel veel organisaties die daar nog niet aan toe zijn, en effectief met het probleem worstelen, ‘Waar vinden we de leiders van de toekomst?’. En daar is de boodschap vooral – het gaat vaak over onontgonnen potentieel – dat het een kwestie is van er actief naar op zoek te gaan. Van te durven voorbij de typische norm van wat een goede leidinggevende is kijken. En daar een stukje evenwicht in te zoeken.
Professor Katleen De Stobbeleir is expert in leiderschap en focust op de ontwikkeling van leiderschap op alle niveaus van de organisatie. Een van haar favoriete onderzoektopics is vrouwen en leiderschap. Hierover verschenen recent de artikels Meer vrouwen aan de top via een persoonlijke coaching app en De valkuil voor vrouwelijke CEO’s Katleen is associate professor aan Vlerick Business School en doceert in tal van opleidingen rond leiderschap.
